大型　中古トラックのこんな印象

人員整理は製造部門にとどまらず、本社スタッフの余剰人員削減にも大ナタがふるわれた。
もとより購買コストの削減も品目別に明確な数値が提示され、個々のサプライヤーとの関係見直しにも足を踏み入れた。
とくに一台当たり二〇〇〇フランのコスト引き下げと、台当たり組立て時間（一台組立てるのに要する時間を一人当たりの時間に換算したもの）の短縮という生産性向上の目標数値必達のために、ゴーンは可能なかぎりあらゆる方策を指示した。
半官半民体質が抜け切らない職場にとって、ゴーンが掲げた再生計画には強い抵抗があった。
しかしゴーンの「コミットメント」はどんな抵抗にも屈しない。
最大の抵抗はベルギー工場の閉鎖であったろう。
これは国際政治・経済問題にまで発展し、労組はもちろん各メディアまでが「フランスのエゴと非情」をなじって書き立てた。
結局、ベルギーでは三一〇〇人余りの失業者がでたことになる。
このときルノーはＥＵ委員会に対し、自分たちが一段と独立色の強い民間企業へと脱皮するよう努力することを粘り強く約束し、最大の難関を切り抜けた。
コストキラーという異名でよばれるゴーンのすごいところは、いったんきめた目標は必達する鉄の意志にある。
それが時として冷徹とも非情ともとられることがあるが、あいまいな妥協はいっさいしない。
妥協しなければならなくなるような目標は最初から立てない、といったほうが当たっているかもしれない。
プロの再建請負人としての真骨頂は、彼が決めた計画目標の中に詰まっている。
人と場合によってはそれが「血も涙もない無理な押しつけ」ととられることがある。
しかしゴーンほど相手との信頼関係を大切にする男も珍しいといわれるくらい、気くばり上手なところがあるのはあまり広く知られていない。
「相手に無理を押しつけるのではなく、よくわかってもらえるように話し合うことが重要だ。
もちろん順応しすぎてもいけないし、自分の個性を前面に押し出してもいけない。
そのどちらも摩擦の原因になる」事あるごとにゴーンが口にしている言葉である。
ここからも彼がいかに相手の立場になって物事を考え、行動しているかを知ることができる。
政治に限らず日本は多方面で改革が急がれている。
国じゅうが閉塞感に包まれ、民意は失望の底にある。
この失われた十年を断ち切ろうと思えば、いま私たちはゴーンから学ぶべきことが沢山ありそうだ。
人間であるからには失敗もするし過ちを犯すこともあるだろう。
しかしそれを恐れていては何も始まらない。
「私もしばしば失敗をする。
しかし失敗を最小限にするために、ふだんから自分に関わる悪い話に耳を傾けるよう心がけている。
耳ざわりのよい話を聞くと悪い気はしないが、本当にだいじなのは耳が痛くなる話を聞くことなのだ。
それでも失敗したら、そのときは成功に導くよう修正に最大の努力を払うことにしている」と、これもゴーンがよく口にする言葉である。
彼を単に「コストカッター」と決めつけると見誤まることになる。
彼は仕事人としてかけている。
「ＮＲＰが達成できなかったら、その時は私を含む役員全員が職を退きます。
そのことは今からはっきり約束しましょう」ゴーンは公約としてそこまで言いきった。
それはＮＲＰを公表した際、本当にその目標が達成できるのかという皮肉まじりの質問に対し、胸を張って答えたものである。
日本ではそこまで言えるトップはあまり多くない。
むしろ失敗しても弁解しながら居座るケースのほうが目立つ。
日産の場合もそうであった。
功より名で選ぶ序列支配の脆さ日産・イコール・東大と決めつけるのには若干の躊躇がある。
だいいち日産には明確に学閥があるわけではないし、指定校制があるわけでもない。
しかし、川又克二を含めて塙義一まで社長六人のうち、川又の東京商大（現こ橋大）、石原の東北大を除けば他の四人は全員東大卒である。
不文律ではあるが、日産にあるとするなら国高私低、官尊民卑であろう。
国公立、わけても旧帝大系と、あとは一橋大と東工大が目につくが、首都圏に本社があるせいか関西の国立出身者はそう多くはない。
いずれにしても国立大出身者が頭角を現していたのはまぎれもない。
私立でそこそこまで出世するのが慶応であり、早大はちょぼちょぼといったところだ。
早慶を除く他の私大出身者が日産の役員になった例をあまり知らない。
たしかに朝日新聞が言うように、東大をはじめとする国公立偏重の弱みがあったことは否定しきれない。
どういうことかといえば、よほどデキの悪いのは別にして、学卒者を学校別序列の順番に並べてみる風潮が社内に浸透していたフシがある。
横並びの隊列が二つのグループに分かれるのだ。
前列に並ぶのが旧帝大系と一橋、それに東工大と私立は早慶の二校だけ。
これがいわゆるキャリア組に相当する。
あとはさながらノンキャリア組のように後列に並べられる。
もちろんそのような制度があるわけではないし、会社としては謂れなき難グセをつけないでくれと反論もあるだろう。
しかし日産には特定の人物だけを妙に序列化する傾向が見られる。
一部に例外はあるが、その序列化かもっとも顕著に表れるのが「次のプリンス」、あるいは「次の次のプリンス」と、かなり早いうちから次期社長候補の名がメディアに登場したことである。
メディアはけっして当て推量は書かない。
きっと社内にアナウンスする者がいるにちがいないのだ。
ある時期には役員候補の名が早い段階で専門紙・誌に流れたりしたこともある。
そこまでくると、あとは年功ではなく序列でしか見られなくなってくる。
かつて次期社長はこの男で決まりとばかり、週刊誌などにも頻繁に名前が載った副社長がいた。
あとは株主総会とその後の取締役会議さえ終えれば社長になれると、日産の社内はもちろん、社外でも誰もが「やはりそうか」と認めるまでになっていた。
ところが当の副社長は何をあせったか、正体のわからない大詐欺団のＭ資金にまんまとひっかかり、会社に実害は与えなかったものの失脚してしまった。
彼もまた最前列の最右翼に並ぶ東大の出身者であった。
考えてみると人事を半ば固定化された序列で見ることは恐ろしいことだ。
当の副社長にどれほどの年功があったかは知らないが、ペテン師にひっかかったりするのは意外にも「頭のいいお坊っちゃん」といわれるようなタイプに多い。
あり得ないような話をまんまと信じ込ませるのが詐欺師の仕事ではある。
しかしそうはいっても、そのテにのせられるような人物が、もう少しのところで社長の座につくはずであったという事実に、日産の脇の甘さを笑った人が大勢いた。
いかにも借金漬けに苦しむ日産ならではの悲劇であり、見る人によっては喜劇とも受け取れた。
副社長は闇の詐欺団Ｍ資金から有利な条件で莫大なカネを引き出し、会社のために財務力を強くして自分も男になりたいと考えたにちがいないのだ。
ミスターＫの年功になぜ報わなかったか今ごろになって「ミスターＫ」のことをもてはやすのはおかしいのではないか。
日産はもちろんだが、日本の自動車業界そのものもどうかしている。
アメリカの自動車人のあいたでミスターＫを知らないのはモグリである。
アメリカ人から「Ｋ」という愛称でよばれているのは片山豊、かくしやくとした九十二歳、日産ＯＢの中でも石原俊などと並ぶ最長老である。
一九六〇年、片山は日産の宣伝部長を最後にアメリカへ渡った。
日産車をアメリカへ売るために、斬り込み隊長として乗りこんだ日本人では最初の自動車セールスマンだ。

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